Transformacinė lyderystė, kas tai ir kaip ją taikyti komandoms?

Transformacinė lyderystė yra naujas etapas valdant komandas ir nustatant darbo dinamiką, kurioje visi laimi. Transformaciniai lyderiai yra tie, kurie tiesiogiai veikia visuomenėje vykstančius pokyčius, turi išskirtinę charizmą ir rūpestį likti ištikimi savo pasekėjams.

Kaip rodo žodis „trans“, tai yra vizijos, perspektyvos ir požiūrio pasikeitimas, kai žmogus turi vadovavimo pratimus. Kai kurios svarbiausios šio modelio vertybės yra Sąžiningumas, altruizmas ar etika.

• Susijęs straipsnis: „10 lyderio asmenybės bruožų“

Kokie yra pagrindiniai šio modelio principai?

Transformacinė lyderystė tapo „pokyčių kultūros“ atstovu, pradedant nuo noro pašalinti individualistinį egoizmą, įveikti jos apribojimus ir vaikščioti link kolektyvinio gėrio.

Grupė, įstaiga, darbo grupė arba bet kuris subjektas, turintis daugiau kaip 3 žmonių, yra nukreiptas taip, kad jos nariai plėtoti ir stiprinti jų gebėjimą spręsti problemas bendrai.

Tokiu būdu visada tikimasi, kad grupės nariai viršys lūkesčius, viršydami lūkesčius aukštos motyvacijos vaisiai kad transformacinis lyderis perduoda.

• Susijęs straipsnis: „Motyvacijos tipai: 8 motyvaciniai šaltiniai“

7 esminės transformacinio vadovavimo savybės

Šiame skyriuje analizuosime pagrindinius aspektus, skirtus įgyvendinti transformacinio vadovavimo modelį.

1. Motyvacinė dvasia

Atsižvelgiant į vertybes, sudarančias transformacijos lyderį, kuris yra kūrybiškumas, moralė, etika ir entuziazmas, visas rinkinys skatina savo pasekėjų motyvaciją, kad kiti modeliai nepasiekia.

Pakeiskite grupės narius, nes modelis yra glaudžiai susijęs su žmogaus vystymusi, darbuotojų dalyvavimas ir visų pirma savigarba, kuri bus veiksmingesnė bendradarbiaujant tarpusavyje.

2. Charizma

Transformacinė lyderystė reikia lyderių su didelėmis dozėmis, aukščiau profesinių savybių, ir skatina šį požiūrį į kitus elgtis pavyzdingai.

Šio tipo funkcija tai suteikia pagarba ir pasitikėjimas kad transformacijos lyderiai laikui bėgant įgyja naudą, leidžiantį tiesioginį poveikį likusiems nariams tapti pavyzdiniais.

• Galbūt jus domina: „Kaip žmonės mus traukia ir sužavėjo?“.

3. Sukuriamos emocinės obligacijos

Stiprios konkurencijos, profesinių poreikių ir streso metu transformacinis modelis leidžia artimesnę aplinką ir didesnį poveikį. Jos vadovai nuolat atsako už kiekvieno grupės nario individualių poreikių ir rūpesčių sprendimą.

4. Akcentuojamas bendradarbiavimas ir pagalba

Šiose grupių dinamikose suteikta vadovybė taip pat gali reikalauti tam tikros „papildomos“ atsakomybės lyderiui tiesiogiai kreipkitės į daugelį jūsų pavaldinių pasiūlymų ir pasiūlymų, formuojant horizontalų dalyvavimo mastą.

Tai reikia prisiminti geras lyderis nėra tas, kuris duoda įsakymus ir diktuoja taisykles, bet tas, kuris yra susijęs su savo nariais visais organizacijos aspektais, prisiimdamas atsakomybę, kai situacija to reikalauja.

5. Domino efektas

Dėl modelio prigimties ir dinamikos, komandos ar pasekėjai priima transformatoriaus lyderio figūrą. Aktyviai dalyvaujant visų tipų sprendimuose, kai to reikalauja momentas, tie patys darbuotojai išeis į lyderio vaidmenį.

Tai yra, kad ypatingomis progomis lyderis jis turi išmokti deleguoti su kitais klasės draugais, kad nebūtų nutrauktas kolektyvo progresavimas.

6. Interaktyvumas ir korporatyvumas

Organizacijos, priimančios transformacinį vadovavimą, paprastai dirba dinamiškoje aplinkoje. Lyderis yra įsipareigojęs išlaikyti savo darbuotojus naujausiais naujų technologijų mokymas, atnaujinimas ir tobulinimas.

Kuo daugiau grupės narių mato, kad įmonė ar institucija juos rūpinasi, labiausiai dalyvauja ir bus skirta įmonei.

7. Padidinkite kūrybiškumą

Grupės narių, transformacijos lyderių, dalyvavimo ir veikimo vaisiai skatinti kūrybiškumą atskleidžiant naujas idėjas grupės nariai.

Lyderis neturi būti vienintelis atsakingas ar maksimalus įgaliojimas pateikiant sprendimus ar būdus, kaip padaryti naują iššūkį. Turime turėti ateities perspektyvą, kad galėtume taikyti geriausius metodus, palikdami tradicinį vadovavimą.

• Susijęs straipsnis: „14 raktų, kuriais siekiama padidinti kūrybiškumą“

Yra išimtinių atvejų

Tai yra idealus „archetipas“ ateities kartoms, tačiau tai nėra visiškai tobula. Turime būti labai atsargūs, žinodami, kur ir kokioje darbo aplinkoje turime suteikti kelią transformacijos modeliui.

Pavyzdžiui, įmonėje ar organizacijoje, kur darbo dinamika yra stabili, linijinė ir kurių veikla ar užduotys yra gana mažai pakeistos, patartina taikyti šiek tiek daugiau klasikinio modelio, kaip ir sandorio, kadangi nariai turi tam tikrą statusą, yra savo srities ekspertai ir turi savikontrolę.

• Susijęs straipsnis: „Lyderystės rūšys: 5 dažniausiai pasitaikančios lyderių klasės“